Exceto no curtíssimo prazo, há realmente poucas, se houver, despesas fixas. Se você alugar uma planta de 100.000 pés quadrados por um período de dez anos, os contadores de custos normalmente tratarão seu aluguel como uma despesa fixa. Mas é realmente? Se você não tiver espaço suficiente, você pode alugar mais e, assim, aumentar essa despesa. Se você tiver muito espaço, você pode sublocar parte do espaço, ou se isso for impraticável, você pode até mesmo comprar sua saída do aluguel e se mudar para um prédio menor. Assim, a despesa com aluguel pode aumentar ou diminuir.

O perigo é que alguns gerentes tendem a não dar atenção às chamadas despesas fixas. Pior ainda, eles assumem que estão presos a elas e veem um aumento no volume como o único meio de pagá-las.

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Um executivo competente de uma grande empresa de merchandising disse recentemente: “Nosso maior problema são as vendas. Nossa indústria tem altos custos fixos, e temos que promover muito para manter uma taxa de vendas para cobrir esses custos. Garantir mais vendas é de longe nosso problema número 1.” Essa é uma atitude empresarial típica e equivocada: presumir que a estrutura de custos é um dado e que a empresa deve crescer para cobrir todas as despesas gerais.

Os fabricantes geralmente realizam seus lucros apenas no final de uma corrida, absorvendo todas as suas despesas fixas antes que qualquer lucro seja contabilizado. Na fabricação de aviões, por exemplo, é comum determinar quantos aviões devem ser vendidos antes que a empresa atinja o ponto de equilíbrio. O perigo dessa variação da contabilidade do ponto de equilíbrio é que ela pode estimular a preocupação com o volume de vendas, não com as margens.

Dessa forma, uma vez absorvidos os custos fixos, os lucros no último incremento de volume (mensal ou, se for um produto único, por unidade) são grandes, incentivando assim a atitude de que mais é automaticamente melhor.